¿Por qué se estanca un equipo con talento?
Hay equipos que, en el papel, lo tienen todo. Personas capaces, objetivos claros, buenas herramientas. Y aun así, las reuniones de trabajo terminan sin decisiones sólidas, los acuerdos se diluyen y cada quien regresa a su escritorio a cuidar lo suyo.
En su libro The Five Dysfunctions of a Team, Patrick Lencioni, propone una explicación utilizando una fábula de liderazgo. Cuenta la historia de un equipo directivo en problemas. De esa historia se desprende un modelo sencillo. Cinco disfunciones que se apilan como una pirámide, donde cada una alimenta la siguiente.
Falta de confianza
Para Lencioni, la base de todo es la confianza. Se trata de animarse a mostrarse vulnerable ante el equipo. Decir «me equivoqué», «no sé» o «necesito ayuda» sin temor a que se use en contra o se perciba como una debilidad.
Cuando este tipo de confianza no existe en un equipo, sus integrantes invierten energía en protegerse, cuidar su imagen, ocultar errores y evitar pedir apoyo. El equipo funciona, pero a la defensiva.
Miedo al conflicto
Sin confianza, debatir puntos de vista resulta arriesgado. El equipo prefiere lo que Lencioni llama armonía artificial: reuniones tranquilas, pocas preguntas difíciles, nadie dice «no estoy de acuerdo».
El conflicto se refiere al debate de ideas, sin ataques personales. Cuando este intercambio no ocurre en la reunión, igual sucede en el pasillo, en un mensaje privado o en la reunión después de la reunión.
Falta de compromiso
Una decisión que nadie discutió es una decisión que pocos sienten propia. El equipo acuerda algo, pero no se compromete con ello.
El síntoma es conocido. Se aprueba en la reunión, se cuestiona afuera y el mismo tema vuelve a abrirse semanas después.
Evitar rendir cuentas
Si no hubo un verdadero compromiso, pedir cuentas resulta incómodo. Es difícil señalarle a un compañero que algo no está terminado o bien hecho, cuando el equipo nunca terminó de acordar.
Lencioni pone el foco en la rendición de cuentas entre pares. Cuando únicamente el líder la ejerce, los estándares del equipo dependen de una sola persona.
Falta de atención a los resultados
En la última capa de la pirámide se hacen visibles las consecuencias. Cuando nadie pide cuentas, cada quien cuida su meta, su área o su estatus. El resultado del equipo queda en segundo plano.
Es la disfunción que se refleja en los indicadores, y por eso resulta tentador empezar a resolver el problema por ahí. La pirámide sugiere que la causa casi siempre está más abajo.
El trabajo del líder
De acuerdo con este modelo, el trabajo empieza en la base. Y la base se construye cuando la persona con más poder en la sala pone el ejemplo.
«Me equivoqué. Voy a cambiar esto.»
«No sé. ¿Alguien tiene un punto de vista distinto?»
«Antes de decidir, quiero escuchar argumentos en contra.»
«¿Qué no estamos diciendo?»
Esta conducta genera un espacio seguro y valiente en el que los integrantes del equipo se atreven a decir lo que piensan.
La investigación lo respalda: Amy Edmondson estudió 51 equipos de una empresa manufacturera. Encontró que la seguridad psicológica, la creencia compartida de que el equipo es un lugar seguro para asumir riesgos interpersonales, se relaciona con el aprendizaje del equipo y su desempeño.
La próxima vez que una de tus reuniones termine sin una sola objeción, vale la pena preguntarte si realmente hubo acuerdo o si fue solo silencio.
Referencias
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team: A leadership fable. Jossey-Bass.
