¿Estamos evaluando el talento o las condiciones que permiten que el talento se vea?

Dos peces jóvenes van nadando cuando se encuentran con un pez mayor que nada en sentido contrario.

«Buenos días, muchachos. ¿Cómo está el agua?»

Los dos peces jóvenes siguen nadando un rato. Al final, uno voltea hacia el otro y le pregunta:

«¿Qué diablos es el agua?»

Esta historia, que David Foster Wallace hizo famosa en su discurso de graduación “This Is Water”, deja una idea sencilla: algunas de las fuerzas que más influyen en nuestra vida son las que casi nunca notamos. Lo que se siente normal se vuelve invisible.

Pienso mucho en esta historia cuando hablamos de talento. Las organizaciones invierten tiempo y recursos en evaluar el desempeño, valorar el potencial, calibrar y elaborar planes de sucesión. Son esfuerzos importantes.

Pero me pregunto si, al evaluar a los peces, a veces olvidamos examinar el agua.

El pez: el talento no existe en el vacío

Imagina a dos personas que ingresan a la misma organización con capacidades y motivación similares.

La primera tiene un jefe directo que fomenta la iniciativa, brinda retroalimentación frecuente, delega responsabilidades importantes y la acerca a la alta dirección.

La segunda tiene un jefe directo que controla las decisiones, apenas da retroalimentación y reserva los proyectos importantes para un círculo reducido de confianza.

Dos años después, en la revisión de talento, a la primera la describen como segura, estratégica y lista para crecer. A la segunda, como confiable, pero con poca iniciativa.

Tal vez esas evaluaciones sean precisas. Pero antes de decidir cuál tiene más potencial, conviene preguntarse qué oportunidades tuvo cada una para demostrarlo.

¿Estamos viendo diferencias de talento, diferencias de oportunidad o una combinación de ambas?

El pez importa. El agua también.

El agua: las condiciones que casi nunca cuestionamos

Cada organización tiene su propia agua: valores declarados y reglas no escritas, estilos de liderazgo y decisiones diarias.

Una organización dice que valora la innovación, pero recuerda más los errores que los experimentos exitosos.

Otra promueve la colaboración, pero premia los logros individuales.

En una revisión de talento se señala que ciertas personas tienen presencia ejecutiva, pero nadie evalúa si esa definición favorece ciertos estilos, personalidades u orígenes.

Con el tiempo, las personas aprenden qué se premia. Algunas se adaptan muy bien. Otras tienen fortalezas que ese entorno no ve ni valora.

Esto abre una posibilidad incómoda: lo que llamamos potencial puede reflejar, en parte, qué tan bien alguien aprendió a moverse en la cultura de la organización.

Las evaluaciones pueden estar incompletas aunque no estén equivocadas. Y lo incompleto pesa cuando se deciden carreras, promociones y sucesiones.

El observador: nadamos en la misma agua

Quienes tomamos decisiones de talento no estamos fuera de la pecera.

Con el tiempo, compartimos ideas sobre cómo se ve el alto desempeño y el potencial. Podemos asociar sin darnos cuenta la seguridad con la competencia, la visibilidad con la contribución, o el parecido con los líderes actuales con el potencial futuro.

Cuando varios líderes coinciden en una sesión de calibración, el acuerdo se percibe como objetivo. Pero el consenso no prueba que tengamos razón.

¿Y si todas las personas en la sala aprendieron a ver el talento a través del mismo lente?

Por eso la calibración sirve más cuando cuestiona supuestos que cuando solo busca acuerdos. Exige preguntar qué sabemos de una persona y cómo llegamos a saberlo. ¿Quién la ha observado? ¿En qué condiciones? ¿Qué podríamos estar pasando por alto?

Esas preguntas hacen más rigurosas las decisiones de talento.

Ver el agua no significa ignorar al pez.

Reconocer el contexto no exime de la responsabilidad individual. Las personas toman decisiones, desarrollan habilidades y algunas superan a otras de forma constante, incluso en condiciones similares. Esas diferencias importan.

El contexto también importa. El trabajo consiste en entender cómo se relacionan ambos.

Una buena gestión del talento reconoce los logros y examina las circunstancias que los hicieron posibles. Y cuida de no confundir la falta de evidencia visible con la falta de potencial.

Si una organización saca a sus futuros líderes siempre de las mismas áreas, redes o perfiles, vale la pena preguntarse si ahí hay más potencial o si sus sistemas solo lo hacen más fácil de ver.

¿Qué cambiaría si examináramos el agua?

En tu próxima revisión de talento, junto a los resultados y las competencias, prueba con estas preguntas:

• ¿Qué oportunidades reales ha tenido esta persona para demostrar sus capacidades?
• ¿Cómo ha impulsado o limitado su jefe directo su desarrollo?
• ¿Estamos separando el desempeño de la visibilidad y el estilo personal?
• ¿Qué evidencia podría cuestionar nuestra evaluación?
• ¿Qué podría demostrar esta persona en otras condiciones?

Identificar a las personas de alto potencial es solo una parte del trabajo. La otra es crear condiciones para que más personas puedan desarrollar el suyo: revisar cómo se reparten los proyectos retadores, a quién se reconoce y quién tiene acceso a las experiencias que preparan para crecer.

Aprender a ver lo que siempre ha estado ahí

La pregunta de los peces nos resulta chistosa porque, desde fuera, el agua es obvia. Para ellos es lo único que conocen.

En las organizaciones pasa algo parecido. Nos acostumbramos a ciertos estilos de liderazgo, definiciones de éxito y formas de evaluar, hasta que dejamos de verlos como decisiones y los damos por sentados.

El reto es ejercer el juicio con más cuidado, sostener las expectativas y entender las condiciones bajo las cuales las sostenemos.

Porque el riesgo va más allá de pasar por alto a personas talentosas. Podemos confundir las condiciones que hacen visible el talento con el talento mismo.

Por eso vale la pena llevar esta pregunta a la próxima revisión de talento:

¿Qué no estamos viendo porque nos acostumbramos tanto al agua?