Muchos líderes suelen decir que su vida marcha bien, pero su día a día muestra algo distinto.

En el pasado, tener un rol de liderazgo solía brindar una ventaja clara en términos de compromiso e involucramiento. Hoy, esa ventaja casi ha desaparecido.

El informe State of the Global Workplace: 2026 de Gallup muestra claramente esta caída. En 2022, el 31 % de los gerentes se sentía comprometido con su trabajo, mientras que solo el 20 % de los demás colaboradores lo estaba. Para 2025, esas cifras bajaron al 22 % y 19 %. Así, la diferencia de 11 puntos se redujo a solo 3.

El estudio plantea dos preguntas distintas a los líderes de equipo y las respuestas revelan una contradicción interesante.

Dos formas de medir el bienestar

La primera utiliza una escala visual del 0 al 10, en la que 10 representa la mejor vida posible. Gallup pide a cada persona que indique dónde está hoy y dónde cree que estará dentro de cinco años. Si alguien califica su presente con 7 o más y su futuro con 8 o más, se le considera en plenitud (thriving en inglés).

La segunda se enfoca en el presente inmediato: pregunta si la persona sintió estrés, enojo, tristeza o soledad durante gran parte del día anterior.

Las respuestas a estas dos preguntas no siempre coinciden. Una cosa es la historia que contamos al mirar toda nuestra vida en perspectiva, y otra, cómo vivimos el día a día.

¿Qué dicen los datos?

Si miramos el panorama general, los líderes parecen estar bien. El 43 % se considera en plenitud, frente al 40 % de los gerentes y el 32 % de los colaboradores individuales.

Pero si miramos el día a día, la situación cambia mucho. Estas son las emociones que los líderes dijeron sentir con frecuencia durante gran parte de su jornada anterior, comparadas con las de los colaboradores individuales:

• Enojo: 33 % frente a 21 %
• Tristeza: 34 % frente a 23 %
• Soledad: 31 % frente a 21 %
• Estrés: 46 % frente a 39 %

Además, los líderes tienen menos probabilidades de haber sonreído o reído el día anterior.

En los gerentes de mandos medios, los niveles de enojo, tristeza y soledad son muy similares a los del resto del equipo. Lo que realmente los diferencia es la sobrecarga: el 45 % reportó estrés, frente al 39 % de los colaboradores.

¿Qué puede explicar esta brecha?

Gallup señala dos factores clave. Liderar implica autonomía, voz y estatus, pero también suele conllevar distancia social y la carga emocional de tomar decisiones difíciles. Como se trata de comparaciones entre un año y otro, estos datos muestran diferencias entre grupos, pero no prueban relaciones causales directas.

El concepto de Mattering

Isaac y Ora Prilleltensky definen el mattering en dos dimensiones fundamentales: sentirse valorado y aportar valor. Sentirse valorado implica experimentar aprecio, respeto y reconocimiento genuino. Agregar valor significa sentir que nuestras acciones aportan y marcan una diferencia real.

Gallup no evaluó esta variable, por lo que la siguiente idea es una interpretación personal. En los roles de liderazgo, agregar valor es constante: se toman decisiones, se guía y se asume la presión del entorno. Lo que suele faltar es sentirse valorado como persona, más allá del cargo. La soledad que se acumula en estos puestos es una señal que merece atención.

Qué caminos pueden tomar las organizaciones

Hay un dato alentador en este panorama. Quienes gestionan equipos y logran mantenerse comprometidos experimentan emociones negativas con menos frecuencia que los colaboradores individuales. Además, tienen 14 puntos porcentuales más de probabilidad de prosperar que el líder promedio. Aunque esto es solo una correlación en un período específico y no una causalidad comprobada, la tendencia es clara.

La pérdida de compromiso no es inevitable. En las organizaciones con mejores prácticas, el 79 % de los mandos medios está comprometido, casi cuatro veces la media global. Gallup también señala que contar con el talento adecuado y la formación continua ayuda a mitigar el impacto de liderar equipos grandes.

Desde mi experiencia, una recomendación práctica es mirar primero a la persona y luego a los indicadores. Pregunta qué carga llevó esta semana. Pregunta cómo se sintió ayer.

Si hoy les preguntas a los líderes de tu organización cómo ven su trayectoria, probablemente te darán una respuesta positiva.

La verdadera conversación empieza cuando les preguntas cómo fue su día de ayer.

Fuentes: Gallup. (2026). State of the global workplace: The human side of the AI revolution [2026 report]. Gallup, Inc. Prilleltensky, I., & Prilleltensky, O. (2023, noviembre). Knowing that you matter promotes health and happiness. University of Miami, School of Education and Human Development.